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案例:從華為說供應鏈運營的短板

時間:2015-04-12    點擊: 次    來源:網絡    作者:佚名 - 小 + 大

《下一個倒下的會不會是華為》一書中有段話,說由于市場和研發的重要性,在過去的二三十年里,華為作了很多投資,比如營收的10%投入研發,雷打不動,每年40多億美金的研發投入,幾萬人的研發團隊,數萬專利,難有匹敵。但是,華為的支持職能卻沒有得到相應發展,成為短板,反過來影響公司的整體發展。任正非意識到這點,說華為要花5年左右的時間來提高這些支持職能。供應鏈運營,包括計劃、生產、采購、物流等職能,正是任正非所講的"支持職能"的主要構成。

供應鏈運營是短板,這跟我這些年來從培訓、咨詢中得出的結論一樣。我經常問學員:公司要生存,不但要有好產品,而且要有好運營。就你們公司來說,你覺得是產品更好,還是運營更好?我期望的答案是運營更好,因為媒體上連篇累牘講的,都是我們在技術、產品上與成熟市場的差距;而運營問題,即把質量做好、交期做短、成本做低,在我們這樣一個生產大國,理所當然應該做地不錯。但得到的答案都恰恰相反。起初我想這會不會是偏見,因為學員大多來自供應鏈運營領域,對自己職能的不足之處了解太多,看到的只是負面。但是,在后來一些針對設計、市場和高層管理的培訓中,答案也是一樣:我們的產品有改進之處,但供應鏈運營更差。

仔細想想,也有道理:正因為明白產品、技術差距大,本土企業投入巨資來加強研發與設計。二三十年來,這方面的差距已經顯著縮小。而供應鏈運營了,因為人口紅利和偏低的匯率,反倒被表面的低成本所掩蓋,沒有得到足夠的重視,時間長了,就成了短板。這就如一家老兩口,太太不是這里疼,就是那里疼,一副病泱泱的樣子,三天兩頭看醫生,反倒長壽;倒是從來沒嚷過一聲的先生,大家都覺得沒事,結果突然一病不起,竟然先走了。

華為意識到供應鏈運營的短板。其實在本土企業里,很難找到供應鏈運營比華為做地更好的。從1997年到2005年,華為全面導入IBM的管理方式,集中體現在兩大主要流程上,其中一和就是集成供應鏈(ISC),這也為華為的未來成十年打下了基礎。但問題是,其供應鏈基礎設施是圍繞高利潤、高成本但快速響應的通信設備構建,在過去成十年,由于華為業務的多元化,從通信設備發展到終端和芯片業務,以及企業服務業務,這種單一的供應鏈難以適應不同業務的需求,比如低利潤、低成本的手機業務,以及非典型制造業的芯片業務,就不適應。而為適應這些新業務所作的種種定制,只是給供應鏈打上種種補丁,讓整個流程和系統更復雜、更低效。這就是華為的供應鏈面臨的問題。華為在這些年一直試圖改進,比如對端對端的流程改進(還沒有結束),就是這種種努力中的一部分。

 

 

相比而言,本土大部分企業在供應鏈運營上的差距就更大。如果你一直在建制完善的跨國企業做,你很難想象到這些企業的運營水平。比如我到一些生產企業,都是行業的佼佼者,有些在研發方面有一流的海外團隊,產品設計水平挺高,產品出口到世界主要市場;而運營方面了,有的公司連ERP都沒有,每年成百億的生意,幾十億的采購額,主要在Excel上完成;有的雖然有ERP系統,但是物料需求計劃(MRP)的功能卻沒有:客戶訂單來了,材料清單雖然可以打開,可是沒法跟材料的庫存沖減,需要人工一條條來判斷,以確定采購量。想想看,光由人來做ERP 做的事,那得多少人啊,準確度還不算。

雖說不幸的家庭各有不幸,但在供應鏈運營水平低的公司,癥狀卻都很相像:庫存堆積如山,但客戶要的卻沒有,按時交貨率連一半都不到;供應鏈運營忙如熱鍋上的螞蟻,從計劃到生產到采購,干的活兒都一樣:催料;生意做了不少,但成本更高,而且越來越高----一旦業務量增幅下降或不增長,公司的成本壓力就山大,盈利空間被一再擠壓。這些公司無論規模大小,感覺上都處于臨界狀態,隨時都可能爆炸。有些企業訂單大幅積壓,加班成常態,連辦公室人員都得周末下車間,雖然明知干不了多少活,但也是鼓舞生產線的士氣啊。同時,這些企業隨著規模的增大,流程越來越復雜,到處是補丁,效率也越來越低,要順利辦成一件事越來越不可能。出了問題,也不知從哪里著手來解決。從上到下,從前端到后端,人人都在救火,人人都深陷"活在當下"的泥淖里而不能自拔。

在這些企業,供應鏈運營既是受害者,也是施害者。運營先是被銷售扣做人質:銷售啥單都接,"撿到籃子里的都是菜",不管從供應鏈運營(成本)的角度來看是否值得做;"市場競爭這么激烈,我都能接到單,你就做不出來?"迫于壓力,作為供應鏈運營,就只能如清華大學的朱恒源教授說的,只有"死給你看"的份,不計工本地往出做。結果生意是做成了,但沒賺到錢。救火成常態,逐漸地,供應鏈運營也是死豬不怕開水燙,反正個個都是急單,忙也忙不到哪里去,那我就破罐子破摔,做到哪一步算哪一步。于是運營就把銷售扣做人質,公司初創時期的以客戶為中心,逐漸被部門利益所取代,職能之間摩擦不斷。這些公司規模雖然還不大,"大公司病"卻一點也不輕,創始人在的時候,尚能鎮得住各個山頭;創始人一退休,很多企業里就山頭林立,面臨分崩離析的危險。

那么,對于這些企業,供應鏈運營的解決方案在哪里?每家企業的情況都有所不同,問題的側重點也不一樣,但總體來說,可以從三個方面來著手。

第一,前端要控制產品和訂單的復雜度。不是什么樣的訂單都應該接,不是什么樣的生意都應該做。這有點抽象,讓我舉個例子。我到一家幾億規模的制造企業,該公司有數千個產品,每個產品又有成十個型號,其實在料號層次就有幾萬個最終產品。區區幾億的業務,攤到這么多的產品上,規模效益可想而知,給后端的供應鏈運營帶來極大挑戰。有些產品幾年都沒生產了,突然來了個小訂單,接下來,卻發現有些零部件供應商都不生產了。剩下的故事不講你都知道了。有個生產電紙書的公司,與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle競爭。他們的電紙書呢,一度有37種型號,連自己人都弄不清哪個是哪個。我跟他們的老總談起,老總說,這個你就不懂了:我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶,大小兩種屏幕,職業人士與學生,這就是12個格子。如果我不填,競爭對手就會填,言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。我反問道,既然有些格子明知不賺錢,競爭對手來填,讓他們來虧本,不是正好嗎?無語。

這只是本土企業產品線高度復雜的一個縮影。還有個做汽車裝飾品的公司說,我們是定制品行業,客戶有各種各樣的需求,當然會有各種各樣的產品,您這產品的復雜度控制是沒得談了。是的,最理想的情況是公司只生產一個產品、這個產品只有一個零件、一個供應商和一個客戶,不過這樣的公司不存在。但是,不能因為客戶的多樣化需求,就忽視產品的復雜度控制。而且不是由于客戶的多樣化需求,就不能控制復雜度。否則,為什么在同樣的行業,服務同樣的客戶,有些公司的產品復雜度控制地好,績效也更好;而有些公司就控制地差,績效也更差?這些認為復雜度不可控的人,其實是單一指標驅動的代表,放在采購上就是為了采購降本,不惜犧牲產品質量;放在銷售商,為了增加銷售額,就不考慮盈利率。他們沒有認識到,或者不愿承認,產品的復雜度帶來組織和流程的復雜度,也直接推動成本攀升。成熟行業,就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎·梅提所說,哪個公司能很好地控制復雜度,哪個公司就更有可能生存。企業要認識到復雜度是成本的驅動器,降本要從降低產品、流程和組織的復雜度入手。

第二,后端要整合供應商,完善供應商管理體系。有些企業每年只有幾億的采購額,竟然有好幾百個供應商。要知道蘋果兩千億美金左右的業務,主要供應商也就150多個。采購額太分散,供應商太多,采購的管理資源攤地太薄,根本管不過來,就只能放任自流,供應商績效只能聽天由命。更重要的是,采購額分散,企業的議價能力下降,而且沒法引起供應商的足夠重視,導致訂單層面的交貨、質量和服務等問題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。這些年,我走訪幾十家本土企業,發現很多企業在供應商選擇上,決策都比較草率:有的奉行最低價中標,有的是設計說了算,有的整天忙于救火,哪個供應商能做,就讓哪個供應商進來。我問他們:如果你們自己要建生產線,是不是也同樣草率?答案當然是No:生產線是大事情,你得論證需求,選擇不同的解決方案,一輪一輪驗證后,再做決定。我再問,你們知道嗎,一般的產品,其成本有70%左右是來自供應商,這也意味著70%左右的生產活動是發生在供應商處,那為什么供應商選擇能這么草率呢?無語。

不過退回來一步講,這些公司的供應商選擇雖說草率,還算有,而供應商的績效管理,在很多企業里,就根本不存在。不信,隨便找個公司,問去年在最大的供應商身上花了多少錢,都花在哪些方面,該供應商的按時交貨率是多少,質量績效如何,看有幾個公司能回答出來。有些公司的供應商的績效管理雖說有,也大都是事后管理,被動反應:供應商出了問題,內部客戶把采購叫來,批了一頓;采購把供應商叫來,責罵幾句,做點表面工作,糊弄一下了事。結果同樣的問題在不同的項目、或者不同的時間一再發生。供應商選擇不到位,不合適的供應商選進了公司;后續績效管理跟不上,供應商層面的問題沒解決,都注定訂單層面的問題忙不完。整天忙于訂單層面的問題,就沒有時間來做供應商層面的事,比如為新產品選擇合適的供應商,以及管理供應商的整體績效,從而導致訂單層面的問題更多,于是就陷入惡性循環。細究這些問題的根本,在于沒有意識到公司70%左右的增值活動發生在供應商那里,從而沒有建立完善的供應商選擇、管理體系,也自然沒有配備足夠的資源。我給兩個客戶的董事長解釋了這些,他們明白了,當場就拍板配置更有資質的人來管理供應商,算是開了個好頭。

第三,中間要抓卓越運營,完善計劃部門和計劃流程,通過更好的計劃來更好地推動執行。我經常問一些企業,你們是強于計劃還是強于執行?答案無一例外,都是強于執行。這其實是本土企業的共性。如果對比北美和本土企業,你會發現北美的企業家層次比較薄弱,因為大多企業都是由職業經理人運作,在企業家精神上,這些人跟本土這些從街頭混起的創始人相比,自然是沒法相提并論;在執行層,北美的員工也與本土基層員工在吃苦耐勞、執行力上不能相比。但在計劃層面,也就是公司的職業經理人的主要職責方面,北美企業優勢明顯。他們有成熟的職業經理人層次,其核心能力就是計劃,即把公司的戰略、愿景轉化為可行的計劃,并在執行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業保持競爭力的一大優勢。對本土企業來說,這正好是短板,主要是由于傳統的計劃經濟沒有產生什么計劃人才(就如朝鮮民主主義共和國既不民主、也不共和一樣),改革開發二三十年來,雖說三資企業培養了一大批,本土企業也培養了一些,但需求太大,還是供不應求。結果是本土企業普遍計劃水平不高,全靠執行來彌補。我們做供應鏈的都明白,計劃是供應鏈運營的驅動器。生產、采購和物流的執行結果,很大程度上取決于計劃水平。計劃不到位,執行要彌補的代價很高。在這些公司,計劃薄弱,連接各主要職能的銷售與運營計劃(S&OP)流程就基本不存在。限于篇幅,這里不予深入。

在很多本土企業,重執行而輕計劃的文化比較盛行,計劃部門本身往往很薄弱,系統、流程不健全,人員配置不到位,計劃方法單一,沒法滿足業務的需要。比如有個幾百億的大型設備生產企業,對所有的產品都是按預測生產。由于有些產品預測困難,一方面造成大批庫存積壓,另一方面又是短缺。其實在產品配置復雜、需求變動大、批量較小的行業,企業要根據不同的產品特性來做計劃。比如在我的一位朋友領導的咨詢團隊幫助下,這個公司把產品分為三類:(1)需求穩定,批量較大的,采用按預測來生產;(2)需求較穩定,批量較大的,在零部件層面按照預測來采購,在成品層面有客戶訂單驅動;(3)需求變動大、批量很小的,完全依賴客戶訂單驅動,而且盡量把需求向第一、第二類引導。經過這一系列并不算復雜的運作,該公司的庫存大幅下降,給客戶的按時交貨率也大幅上升。相反,有一個小公司,所有的產品都由客戶訂單驅動。這看上去很好,其實很多人不理解訂單驅動下的供應鏈成本:訂單驅動,單件生產,生產成本高,采購成本也高,而且交期緊,趕工加急,費用驚人。其解決方案也是用上述三種分法。遺憾的是,該公司就沒有計劃職能。你能想象到,其供應鏈運營能有多低效。

結語

當然,企業的供應鏈運營包羅萬象,還有很多切入點可以改善其供應鏈運作。但從高層次看來,前端控制復雜度,后端管好供應商,中間加強計劃功能,建立銷售與運營計劃(S&OP),可以有效改進供應鏈運營。如果你看華為當年實施的集成產品開發和集成供應鏈流程,根本上還是為解決這三大塊的問題。盡管隨著業務的多元化和規模的幾何數級增大,其集成供應鏈也是補丁接補丁,成了華為進一步發展的短板。這問題何嘗只是華為的呢?對更多的本土企業來說,這問題其實更大。不同之處在于,華為認識到了,很多公司還在研發和市場主導下,繼續向單臂巨人的方向發展。離了供應鏈運營這條腿,哪個企業都站不穩。

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